RU
RU EN
О нас Услуги Отрасли Технологии Новости Контакты
О нас Услуги Новости Контакты

Поиск...

Ответ на вакансию «»
Перенести файлы или нажмите для загрузки
Рассчитать стоимость
Спасибо! Мы скоро свяжемся с вами!
*Перенести файлы или нажмите для загрузки
* Если нет файла, то укажите количество слов
Рассчитать стоимость
Прикрепите или перетащите техническое задание

Все новости

Американское подразделение AWATERA вступило в New England Council (Совет Новой Англии)
6 февраля 2019
Подробнее
О том, как цифровизация меняет жизни в лучшую сторону
3 февраля 2019
Подробнее
Бирюзовый след
31 января 2019
Подробнее
AWATERA goes global!
18 января 2019
Подробнее
AWATERA приняла участие в 9-м новогоднем заседании Московского переводческого клуба (МПК)
27 декабря 2018
Подробнее
Создание межгосударственной системы открытой научной информации iScience4ALL
20 декабря 2018
Подробнее
Новогодний прием, организованный Международным центром научной и технической информации (МЦНТИ)
13 декабря 2018
Подробнее
История AWATERA. Интервью на страницах Business.ru
13 декабря 2018
Подробнее
Выступление Максима Брызжина в передаче "Капитаны бизнеса" на радио Mediametrics
13 декабря 2018
Подробнее
Директор по инновациям AWATERA Антон Воронов выступил на научно-популярном фестивале Pint of Science Russia
13 декабря 2018
Подробнее
Выступление Алексея Шестерикова на встрече клуба CEO Harvard Business Review Россия
23 ноября 2018
Подробнее
«Бирюзовые ли мы?»
30 октября Максим Брызжин, председатель совета директоров AWATERA, принял участие во встрече клуба HR-директоров, организованной Harvard Business Review.
16 ноября 2018
Подробнее
AWATERA на встрече с президентом и членами правления EUATIC
В конце октября в Будапеште прошла встреча Московского переводческого клуба с президентом и членами правления EUATIC.
6 ноября 2018
Подробнее
Уникальные гости в офисе AWATERA
В преддверии предстоящей конференции Translation Forum Russia к нам приехали Константин Дранч и Ренато Бенинатто.
12 сентября 2018
Подробнее
AWATERA усиливает свои позиции на рынке США путем объединения с компанией Emporium Linguae
12 сентября 2018
Подробнее
О серьезном в неформальной обстановке
14 мая директор по инновациям AWATERA Антон Воронов выступил на научно-популярном фестивале Pint of Science.
14 мая 2018
Подробнее
Американское подразделение AWATERA вступило в New England Council (Совет Новой Англии)
Американское подразделение AWATERA вступило в New England Council (Совет Новой Англии)
6 февраля 2019
Американское подразделение AWATERA вступило в New England Council (Совет Новой Англии) — старейшую бизнес-ассоциацию США.

Совет Новой Англии был основан в 1925 году. Он представляет интересы государственных и частных организаций шести штатов северо-востока страны, и, по сути, является главной площадкой для общения федеральной власти с бизнес-элитой Новой Англии.

«В 2018 году мы открыли постоянное представительство в Бостоне, а затем были приняты в New England Council, — рассказал Андрей Егоров (Andrey Egorov), старший вице-президент AWATERA. — Членство в ассоциации не только укрепило наши позиции на американском рынке, но и позволило участвовать в деловой жизни региона плечом к плечу с такими гигантами, как General Electric, Google, American Airlines, Massachusetts Institute of Technology, Bank of America, Deloitte, Harvard University, KPMG LLP и другими крупнейшими игроками международного рынка».

На фото: Андрей Егоров, сенатор Даг Джонс, конгрессмен Джеймс Макговерн
О том, как цифровизация меняет жизни в лучшую сторону
О том, как цифровизация меняет жизни в лучшую сторону
3 февраля 2019
Основатель AWATERA Алексей Шестериков рассказал о том, как благодаря технологиям мы объединили боле 60 000 сотрудников по всему миру, и как планируем объединить научное сообщество 22 стран.

Ниже мы приводим материал публикации citra.press

Цифровые технологии не стоят на месте, что не может не радовать. Важно, что, благодаря им, многие люди сумели реализовать себя в любимом деле.

Успешные предприниматели поделились своими историями о том, как цифровизация изменила их жизни и жизни окружающих их людей.

Ирина Королева — Основатель конструктора онлайн приглашений Just Invite

С помощью современных технологий мне удалось автоматизировать процесс приглашения гостей на различные мероприятия. Как обычно люди приглашают гостей?

На свадьбу, как правило, заказывают бумажные приглашения в типографии и вручают гостям лично. Это денежные и временные затраты плюс ручное ведение учета списка гостей. На дни рождения просто ищут красивую иллюстрацию и пытаются в каком-то графическом редакторе написать на ней свой текст. 

Значительно проще воспользоваться онлайн конструктором приглашений Just Invite, где каждый пользователь без навыков программиста и дизайнера сможет сделать собственный сайт-приглашение на любое мероприятие за 15 минут, пригласить гостей через мессенджеры или электронную почту и получать ответы в режиме онлайн. С Just Invite люди сэкономят деньги и время, а также приятно удивят своих гостей креативным подходом.

Что касается деловых мероприятий, организаторы обычно пользуются услугами веб-студий или конструкторами сайтов. В первом варианте они полностью зависят от подрядчика, его сотрудников и цен на их услуги. Во втором варианте простому пользователю сложно сориентироваться в работе с конструктором, если он ни разу этого не делал. К тому же, возникают проблемы со сбором обратной связи гостей. С сервисом Just Invite подобных проблем не возникнет! 

Организатор просто заполняет открытку и небольшую анкету, а сайт мероприятия сформируется автоматически! Не нужно думать, где и какую информацию стоит размещать на сайте, ведь Just Invite все продумал за пользователя! Управлять своим сайтом можно в любое время и с любого устройства из личного кабинета в онлайн режиме, неограниченно вносить изменения или дополнения, оплатив только один раз за выбранный пакет к мероприятию. Мир современных технологий не стоит на месте и облегчает нам жизнь!

Екатерина Белокопытова — Заместитель Главы администрации города Липецка

Если разложить жизнь города и работу администрации на составляющие, то мы увидим, как цифровизация внедряется в отдельные сферы городского хозяйства, делая среду проживания более комфортной и повышая «коэффициент счастья» каждого горожанина.

Например, введение транспортных карт, помимо удобства оплаты, позволило отслеживать, сколько в городе льготников, сколько вышло автобусов на линию, сколько пассажиров ежедневно пользуется общественным транспортом. Следующим прорывом на городском транспорте станет оплата за проезд с телефона – пассажиру нужно будет просто прислонить его к датчику.

В образовании определяющим станет индивидуальный подход к каждому выпускнику. Вместо классических вузов, подростки будут выбирать университеты будущего, прообразом которых сегодня является Университет НТИ 20.35. Программа анализирует soft и hard skills каждого школьника и, на основе его индивидуальных особенностей, предлагает ему видео-лекции.

Вместо траты времени на дорогу в университет, студенты смогут осваивать и развивать свои интернет-компетенции созданием сайтов, контекстной рекламой и SMM нового формата.

Алексей Шестериков — генеральный директор и основатель компании AWATERA

Современные технологии позволяют объединить общество и наладить коммуникации между всеми его членами. В нашей компании работает более 60 000 удаленных сотрудников (фрилансеров) из разных стран мира. Для внутрикорпоративного обучения этих людей, компания AWATERA создала институт тьюторов с разделением на кураторов и экспертов, которые на постоянной основе занимаются интеграцией, обучением и внутрикорпоративным развитием удаленных сотрудников. 

Также для этих целей мы кастомизировали единую платформу онлайн-обучения iSpring, переделали большую часть наших тренингов и инструкций и на регулярной основе проводим вебинары на широкую аудиторию, организованные силами штатных специалистов.

Ещё один пример использования современных технологий – платформа iScience4All – совместный проект AWATERA и Международного центра научной и технической информации (МЦНТИ). Платформа представляет собой инструмент, который позволяет обрабатывать и извлекать данные, сертифицировать и категоризировать их, проводить дополнительное индексирование для поиска и создания информационных бюллетеней, переведённых статей и других подобных материалов. 

iScience4ALL помогает учёным 22 стран-участников МЦНТИ получить доступ ко всей научно-технической информации членов международного центра. На данный момент информация хранится в отдельных репозиториях каждой страны. А наш план — объединить все репозитории, сделать простой, прозрачный доступ, обеспечить качественное хранение и поиск информации, а также добавить возможности перевода этой информации на различные языки. 

Этот проект принесёт большую пользу научному миру, сделав доступными материалы, которые ранее были недосягаемы из-за географических границ и языкового барьера.

Я думаю, в ближайшее время нас ожидает множество уникальных разработок в сфере IT. Мир усложняется, границы между сферами человеческой деятельности стираются и инвестиции в различные IT-проекты – это уже не просто признак зрелости бизнеса или правило хорошего тона, а жизненно важная задача.

Анна Домченко — психолог

Скайп и возможность прямых видеоэфиров полностью изменили мою жизнь, как психолога. Раньше психотерапевтическая практика — это всегда кабинет и распространение информации о практике посредством знакомых. Теперь вся работа возможна в режиме онлайн. 

Можно познакомиться заранее и провести предварительную диагностику за 30-40 минут общения из любой точки мира. Многих своих клиентов вживую я никогда не видела и теперь это нормально. Мессенджер позволяет держать связь с клиентами ежедневно, оперативно отвечать на их вопросы, поддерживать «здесь и сейчас».

Результаты терапии улучшились, опыт растёт в геометрической прогрессии. Теперь я не ограничена географией, могу предложить адекватную стоимость часа работы клиентам за границей. Главное, чтобы телефон был заряжен.

Михаил Зуев — руководитель онлайн-школы точных наук

Современные технологии в нашей онлайн-школе применяются во всех процессах. Например, чтобы один урок одновременно посмотрели дети от Калининграда до Владивостока, используем Youtube, OBS. Для наглядной демонстрации, вместо дорогих экспонатов, используем анимацию (Scratch, Algodoo). 

Когда ребенок хочет сам направлять учебный процесс, он открывает интерактивное видео, нажимает на ссылки. Сюжет урока меняется, в зависимости от выбора ученика. Для автоматизированной проверки знаний есть чат-боты. Веселые соревнования проводим с сервисом Kahoot, Socrative, что помогает поддерживать уровень удовольствия на высоком уровне. 

Именно эти технологии и помогают нам выиграть конкуренцию у отвлекающих факторов — соцсетей, фильмов, мультиков. Одним мелом и доской до таких результатов не дойти, конечно. 

Бирюзовый след
Бирюзовый след
31 января 2019
Как AWATERA стала бирюзовой организацией, за что нас критикуют сотрудники, какие зарплаты у топ-менеджеров. Об этом и многом другом читайте в свежем номере Harvard Business Review Россия, посвящённом ключевым идеям 2019 года.
Ниже мы приводим полный текст публикации.

ЮЛИЯ ФУКОЛОВА — старший редактор

«Harvard Business Review — Россия».


Концепция бирюзовой организации и, в частности, идея самоуправления будоражит умы российских предпринимателей. Реальные проекты пока приживаются с трудом: эксперимент в Сбербанке закончился неудачно, компания «Кнопка» отказалась от холакратии. И все же многие компании связывают свое будущее именно с самоуправлением, так как рассчитывают, что оно придаст им необходимую гибкость.


«Мы создаем бирюзовую организацию, и в нашем случае это вынужденная мера», — говорит Алексей Шестериков, генеральный директор и совладелец компании Awatera, лидера на рынке переводческих услуг. Компания образовалась полтора года назад в результате слияния двух игроков — «Трактата» и ABBYY Language Solutions. В каждой организации работало примерно 150 человек, но культура сильно отличалась. В «Трактате» царила дружеская, почти семейная атмосфера и взаимовыручка, акционеры редко появлялись в офисе и могли заниматься другими проектами. Но результаты не устраивали руководство компании — бизнес развивался медленно или даже стагнировал. В ABBYY LS, наоборот, был принят жесткий стиль управления, отделы бились за выполнение KPI, конкурировали между собой, и компания динамично росла.

Владельцы планировали сделать объединенную структуру технологичной, способной быстро меняться. Легче всего было бы насаждать процессы и культуру одной из компаний, но ни та, ни другая культура не были идеальными. В итоге решили объединить процессы, используя лучший опыт обеих команд, и на этой базе создавать новую компанию с новым названием и новой культурой. «Мы решили, что для нашей задачи как раз подходит бирюзовая концепция», — говорит Алексей Шестериков.


В 2016 году в России вышла книга экс-партнера McKinsey Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и сразу стала мегапопулярной. В ней предложена идея бирюзовой организации. Плоские структуры и самоуправляемые команды существуют давно, но именно Лалу создал яркий запоминающийся образ, который проник в умы менеджеров и предпринимателей. По его мнению, красные компании — импульсивные и неорганизованные, они живут по принципу стаи и вожака.

Янтарная модель — конформистские структуры (религиозные учреждения, армия). В оранжевых компаниях царит культ эффективности, а успех измеряют прибылью. Зеленые поддерживают семейную культуру, социальную ответственность. Наконец, новый, эволюционный тип организаций — бирюзовые. Лалу выделил три основные характеристики бирюзовой компании.

• Самоуправление. В бирюзовой структуре нет иерархии и нет начальников. Лидеры есть, но они не раздают указания — сотрудники сами принимают решения. Для распределения ролей и устранения конфликтов существуют специальные процедуры; внутренняя мотивация ценится гораздо больше внешней.

• Целостность. В бирюзовых компаниях царит атмосфера доверия, нет места символам статуса, лжи и манипуляции. Люди следуют призванию и ценностям.

• Эволюционная цель. Прибыль — это побочный продукт выполненной работы. В бирюзовых организациях стратегию не спускают сверху. Бюджеты используются для принятия решений, а не для отслеживания KPI.

Много ли в мире организаций, которые соответствуют всем этим признакам? Фредерик Лалу привел примеры одиннадцати компаний. Среди них — Buurtzorg (медицинский уход на дому, Нидерланды), Patagonia (одежда для активного отдыха, США), FAVI (меднолитейный завод, Франция), Берлинская евангелическая школа, Morning Star (переработка помидоров, США) и другие. Как поясняет управляющий партнер консалтинговой компании «Правила игры» Сергей Бехтерев, который лично посетил семь организаций «списка Лалу», он не слышал, чтобы на Западе на конференциях активно обсуждали бирюзовые организации. Зато в России тема неизменно вызывает дебаты. Причин здесь несколько.

В России, по мнению Бехтерева, некоторые менеджеры рассчитывают на волшебную пилюлю. А Лалу подал свои идеи в яркой упаковке, кажется, что их можно легко внедрить. По словам консультанта, сегодня в России многие компании называют себя бирюзовыми, но по сути таковыми не являются, а под бирюзовостью часто скрывается управленческий бардак. Сделав бизнес самоуправляемым, менеджеры также хотели бы освободить время для других проектов и снять с себя ответственность. Кого-то, например, вдохновляет опыт генерального директора Qiwi Сергея Солонина, который отправился в многомесячное кругосветное путешествие, а компания продолжает успешно развиваться.

Руководители, задумавшиеся о внедрении самоуправления, должны быть готовы к сложностям. Во-первых, говорит Сергей Бехтерев, для начала нужно овладеть приемами традиционного менеджмента — ни один бизнес из «списка Лалу» от них полностью не отказывается.


___________________________________________________________________________


Самоуправление ­— инструмент для работы со зрелыми независимыми людьми, осознающими свое призвание. Им не нужен начальник, который будет ставить задачи и контролировать выполнение.


___________________________________________________________________________


Во-вторых, многим кажется, что самоуправление — это демократия, но, как отмечает глава банка «Точка» Борис Дьяконов, холакратия даже более жесткая система, чем классический менеджмент. В основном документе холакратии — конституции — прописано все, вплоть до фраз, которые надо говорить сотрудникам. Компания «Кнопка» отказалась от холакратии после двух с лишним лет внедрения. Один из основателей «Кнопки» Андрей Завьялов объяснил причину так: «Процесс стал превалировать над результатом. Тебе надо быстро что-то сделать, а у тебя процедур на полчаса».

В-третьих, для бирюзовых компаний важен принцип «все знают все» — тогда сразу видно, кто из членов команды отклонился в сторону. «Без подобной информационной прозрачности самоуправление работать не будет», — добавляет Сергей Бехтерев. Для создания такой среды требуется серьезная ИТ-платформа.

В четвертых, самоуправление — инструмент для работы со зрелыми независимыми людьми, осознающими свое призвание, им не нужен начальник, который будет ставить задачи. Но если люди не готовы к такому, внедрять новшества будет нелегко. Например, в Awаtera честно признаются, что недооценили сложность задачи.
Слияние компаний, смена руководителей и переезд офиса привели к тому, что организацию в течение года покинули около 30% сотрудников. «Мы решили поощрять инициативу снизу, чтобы сотрудники предлагали свои идеи, но в ответ часто слышали критику. Возможно, людям мешал стресс», — рассказывает Алексей Шестериков. В итоге решили действовать сверху и начать с команды топ-менеджеров. Например, ввели для всех одинаковые зарплаты и каждого сделали миноритарным акционером. Кроме того, у высших руководителей одинаковые KPI — они зависят только от чистой прибыли компании. Следующий шаг — сделать топ-менеджеров взаимозаменяемыми, а затем ротировать их по направлениям.

Наконец, самоуправляемая организация, по сути, принадлежит самой себе, а не собственнику, и с этим владельцу бывает сложно смириться. Если сотрудники все видят, он не сможет нанимать людей или тратить прибыль по своему усмотрению. Например, Алексей Шестериков признается, что пока не готов отдать рядовому персоналу финансовые рычаги, хотя решение 90% финансовых вопросов передал команде топ-менеджеров.

Но даже если преодолеть все перечисленные трудности, нет гарантии, что подход, описанный Лалу, будет эффективен. Научных исследований того, как самоуправ-ление влияет на прибыльность бизнеса, пока нет. Однако российские компании, внедряющие различные методы самоуправления, видят в развитии этой модели будущее.



БАНК БЕЗ НАЧАЛЬНИКОВ


«С “бирюзой” у нас длительные и непростые отношения», — сказал глава Сбербанка Герман Греф в декабре 2018 года во время прямой линии с сотрудниками. И признал, что первый проект по внедрению бирюзового управления провалился — продажи в пилотных офисах упали более чем вдвое. Но Сбербанк не отказался от идеи самоуправления. Правда, новые практики здесь больше не называют бирюзовыми, разве что по привычке.

Эксперимент начался в 2016 году, когда председатель Среднерусского банка Сбербанка рассказал подчиненным о книге Лалу и загорелся желанием реализовать эту концепцию. Его поддержали руководители пяти офисов в Балашихе. Сотрудникам рассказали о базовых бирюзовых принципах, а их наставниками выступили топ-менеджеры и психологи. Офисы получили максимальные полномочия — им разрешили вносить изменения в установленные стандарты работы, не придерживаться плановых показателей, самим определять условия работы и технологии обслуживания клиентов, самостоятельно распределять премиальный фонд. Начальников не стало, а их обязанности сотрудники делили по договоренности.

Через год выяснилось, что привить бирюзовый подход людям, которые привыкли работать в других условиях, не так просто. В офисах сменилось почти 80% персонала: кому-то новые условия показались некомфортными, не все ожидания оправдались, возникали конфликты из-за того, кто какую роль будет играть. Кроме того, в бирюзовых организациях тоже важен результат. В Сбербанке оценивают финансовые показатели работы офисов, удовлетворенность клиентов (NPS) и удовлетворенность сотрудников. По объему продаж пилотные точки серьезно отстали от сопоставимых традиционных офисов, а показатель удовлетворенности клиентов не вырос.

Сейчас в Балашихе нет бирюзовых офисов — все они вернулись к прежней системе работы. Но Сбербанк извлек уроки из этого опыта. Как отмечает старший вице-президент, руководитель блока «Сеть продаж» Сбербанка Сергей Мальцев, главное условие для внедрения бирюзовых практик — зрелость команд.


___________________________________________________________________________


ШКОЛА

САМОУПРАВЛЕНИЯ


По мнению создателя холакратии Брайана Робертсона, бирюзовая модель управления — это набор принципов. Но чтобы их внедрить, нужны конкретные методики. Существуют разные школы в развитии самоуправления. Управляющий партнер консалтинговой компании «Правила игры» Сергей Бехтерев выделяет три направления.


  1. Ролевая методология.
    По сути, это система коллективного управления, где участники распределяются по ролям и задачам и объединяются в структуры в виде кругов. Старейшая из систем называется социократия, позже из нее выросли социократия 3.0 (соавтор — Джеймс Прист), холакратия Брайана Робертсона, а также модель Collab, разработанная Сесиль Грин. Самая жесткая модель — холакратия, здесь все процедуры закреплены в конституции.

  2. Методология дуальных обещаний. В данном случае функциональные роли не важны, важнее, как общаются и договариваются между собой конкретные люди. Первое правило — принуждать другого человека запрещено, его можно только попросить. Второе правило — если люди договорились, то договоренности должны выполняться. Такую систему разработал Крис Рафер — основатель компании Morning Star из «списка Лалу». Эту же модель взяла за основу российская сеть «Вкусвилл».

  3. Автономные команды. Так работает еще одна компания из «списка Лалу» — голландская Buurtzorg. Ее сотрудники ухаживают за больными на дому. Независимые самоуправляемые команды медсестер берут на себя всю ответственность за определенное количество пациентов, сами оценивают их состояние и принимают план ухода, ведут документацию и т. д. Компания быстро растет благодаря удовлетворенности клиентов и эффективному управлению издержками.


___________________________________________________________________________



Люди должны быть профессионалами, знать стандарты индустрии, владеть базовыми технологиями. Кроме того, неправильно вводить «бирюзу» в отдельно взятом офисе — организация должна меняться на всех уровнях.Сотрудникам Сбербанка не хватает свободы действий, чтобы решать клиентские вопросы здесь и сейчас.

Второй этап эксперимента начался в Пензе около года назад. Инициатором выступили центральный аппарат Сбербанка и председатель территориального банка, к проекту подключились 43 офиса. Правда, на этот раз менеджеры действовали централизованно — сначала вырабатывали новые практики, тестировали, а потом другие точки их перенимали. Например, опытным путем выяснили, что не стоит отказываться от руководителя офиса — в команде должен быть лидер, за которым остается последнее слово. Но его роль меняется — он не сидит в кабинете, а тоже обслуживает клиентов. По сути, становится коучем или играющим тренером.

Годовые результаты продаж в Пензенском отделении оказались сопоставимы со средними показателями по банку. Но почти на 30% вырос клиентский NPS и на 20—30% — вовлеченность сотрудников. Новый опыт Сбербанк собирается тиражировать во всех территориальных подразделениях. «Мы поняли, какие элементы можно масштабировать, и усвоили, что нельзя давать всем одинаковые полномочия. Но если мы видим готовность команды и ее профессиональную зрелость, она получит новые возможности», — говорит Сергей Мальцев.

В 2019 году Сбербанк распределит офисы по всей стране по трем уровням или лигам. «Это не в чистом виде “бирюза”, — подчеркивает Мальцев. — Мы просто даем нашим офисам больше самостоятельности». В первую лигу войдут зрелые команды, которые следуют стандартам, поддерживают высокий уровень обслуживания, совершают минимум операционных ошибок. Таких офисов примерно 15—20%. Они получат максимальные полномочия — к ним не будет приезжать с инспекцией вышестоящий руководитель, они смогут сами принимать решение о найме новых сотрудников. Кроме того, им выделят бюджет на решение клиентских вопросов. Появится премиальный фонд, который будут распределять самостоятельно. Зарплаты сотрудников в офисах пока различаются, и роли четко закреплены за людьми, но со временем грань между ролями будет стираться. По ряду операций сотрудники смогут принимать решение сразу, не обращаясь наверх, — скажем, в случае спорных транзакций. «Доверие стимулирует людей принимать больше ответственности за результат и, самое главное, за клиентский опыт», — подчеркивает Мальцев.

Во вторую лигу попадет большинство офисов Сбербанка, они получат чуть меньше полномочий. Третья лига предназначена для команд, где много новичков, не очень опытный руководитель. Чтобы команды могли переходить из одной лиги в другую, в банке разработали обучающую программу с элементами геймификации. В частности, Сбербанк использует интеллектуальную систему управления (ИСУ), которая анализирует действия сотрудника при работе с клиентами. Раньше она фиксировала отклонения от стандартов, а сейчас, скорее, играет роль помощника и дает подсказки.

В Сбербанке пока не знают, до каких пределов будут развивать самостоятельность команд. Но уже сейчас понятно, что внедрение элементов самоуправления позволит сократить число менеджеров, которые стоят над руководителями офисов. Сейчас один менеджер «опекает» 13—14 точек, а в будущем он сможет уделять внимание 18—21 офисам.



СЕТЬ ОБЕЩАНИЙ


В 2012 году основатель «Вкусвилла» Андрей Кривенко прочитал в «Harvard Business Review — Россия» статью Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников». Автор описывал компанию Morning Star, внедрившую систему обещаний, которая помогала сотрудникам наладить коммуникацию. Кривенко заинтересовал этот подход. Сотрудники ездили в США, посещали Morning Star. Не все, что они узнали, соответствовало написанному в статье — выяснилось, что Morning Star использует около 800 KPI. В итоге «Вкусвилл» взял за образец систему, описанную Хэмелом, дополнив ее своими наработками.


«Безответственность сотрудников — это в большей степени проблема системы, а не конкретного человека, — рассуждает управляющий информацией “Вкусвилла” Валерий Разгуляев. — Но мы можем изменить ситуацию, если дадим человеку не только ответственность, но и права». Компания начала с выяснения того, что важно для клиентов. Покупателей не интересуют абстрактные процессы, им нужен результат — чтобы магазин был чистый и находился рядом с домом, продукты были свежими, а продавцы — вежливыми. «Вкусвилл» сформировал совет управляющих из руководителей, которые гарантировали выполнение этих базовых обещаний. Обещание — это всегда конкретный результат: не «приложу все силы, чтобы груз доставить вовремя», а именно «груз будет доставлен вовремя». Человек, давший обещание, имеет право запросить ресурсы, которые потребуются для выполнения задачи, и сотрудники, от которых это зависит, также дают ему обещания. Обещание следует отличать от поручений. Поручение — это задача, которую один человек ставит перед другим, тогда как обещание — добровольная ответственность, ее сотрудник готов взять на себя, понимая, что сможет все выполнить.


Во «Вкусвилле» выделяют три типа обещаний: базовые, которые компания дает клиентам; поддерживающие (требуются сотрудникам для выполнения базовых обещаний); обеспечивающие (их дают офисные подразделения — бухгалтерия, юристы и др.). Сначала список взаимных обещаний и результаты их выполнения фиксировали в Excel, затем данные перевели в 1С, чтобы их видели все сотрудники. В первое время в компании было около 200 обещаний, сейчас их менее 100 — некоторые устарели, к тому же многие сотрудники научились взаимодействовать, не фиксируя договоренности письменно.

С помощью системы обещаний компания смогла решить много задач. Например, одна из самых сложных — вовремя убирать с полок продукты с истекшим сроком годности. Идею подсказали сами сотрудники, у которых спросили, какие права и ресурсы им для этого нужны. Обычно на упаковке продукта указывают дату изготовления и срок хранения — продавцу приходилось складывать числа, и иногда это приводило к ошибкам. Но если на товаре поставить метку «годен до такого-то числа», контролировать сроки намного проще. Технологи дали обещание сделать подобную метку, выполнили его, и «просрочка» на полках сети уменьшилась радикально.

«Вкусвилл» давно не устраивает общих вечеринок для сотрудников, потому что, по словам Валерия Разгуляева, «покупателям наши корпоративы ни к чему». Однако внутри подразделений сотрудники могут не только отмечать любые праздники, но и взять на организацию деньги из общей кассы. Доверие — пожалуй, главный принцип работы «Вкусвилла». Бюджета в компании нет, как нет и KPI, — здесь это ругательные слова. Доступ к счету имеют все сотрудники офиса, правда, если требуемая сумма превышает 250 тыс. руб., надо получить одобрение совета управляющих. Штрафов тоже нет — если сотрудник обнаружит недостачу или просроченный товар, никого не накажут. «Недоверие стоит дорого, поэтому мы много экономим благодаря доверию», — говорит Валерий Разгуляев. Например, водитель «Вкусвилла» привозит товар ночью, когда нет пробок, открывает магазин своим ключом, загружает продукты в холодильник, а утром продавец все оформляет. Не нужно тратить время на пересчет, заполнение бумаг, нет простоя транспорта. По словам Разгуляева, недостача в компании составляет 0,5% от выручки, в обычной продуктовой рознице этот показатель в несколько раз выше.

Впрочем, во «Вкусвилле» не только доверяют, но и проверяют — с помощью ИТ-системы. Если какие-то транзакции вызывают сомнение, с ними разбираются постфактум. Например, в спорных случаях продавец имеет право пробивать товар по цене, которая отличается от ценника, но, если отклонение происходит слишком часто, будут выяснять причину. Если сотрудник часто использует собственную бонусную карту, его покупки могут проверить — прокатывать карту за клиента запрещено. «Ошибки мы прощаем, а злой умысел — нет», — объясняет Разгуляев. Ежемесячно компания увольняет 15—20 человек (всего в сети работают 7 тыс. сотрудников).

В 2016 году во «Вкусвилле» задумались о расширении самоуправления, и на эту мысль их натолкнула книга Лалу. «Мы столкнулись с болезнью роста, когда люди теряют инициативу, и поняли, что так работать не хотим», — говорит Валерий Разгуляев. По его мнению, снизу продвигать идею самоуправления сложно, нужны осознанные сотрудники, которые редко задерживаются среди «рядовых». А если сверху — возникнет сопротивление и формальное принятие. Лучший вариант — внедрять «сбоку», когда кто-то внутри помогает и готов взять ответственность на себя. Проект пытались «проращивать» одновременно в разных отделах. В первом подразделении, где тестировали концепцию, руководитель ушла в декрет, а отдел не только продолжал работать, но и развивался. В новую схему поверили и остальные.

В магазинах тоже внедряли самоуправление. В каждой точке работает до 15 человек, а роль директора играет помощник по рознице, обслуживая по 15—25 магазинов. Были случаи, когда коллектив его даже увольнял, потому что тот плохо помогал. Сейчас компания стремится к тому, чтобы руководители стали тренерами и научили коллектив работать без них. Например, обычно график работы продавцов составлял помощник по рознице, но теперь нужно, чтобы сотрудники делали это самостоятельно, не переругавшись друг с другом. По словам Разгуляева, магазины, которые уже перешли на полное самоуправление, показывают хорошие результаты. Так, для украшения зала к новому году они затратили меньше усилий и ресурсов по сравнению с другими точками сети.

Самоуправление способствует развитию инициативы. Каждый сотрудник «Вкусвилла» может предложить свой проект — если бюджет менее 100 тыс. руб., его запускают сразу, при большей сумме идею рассматривает специальный комитет. Продавец одного магазина купила корзинки и сделала подарочные наборы с продуктами. Оказалось, спрос на них есть, и идею масштабировали.

Кадровые вопросы подразделения «Вкусвилла» теперь тоже решают самостоятельно. HR-департамент расформировали, когда случился форс-мажор: перед открытием точки выяснилось, что работать там некому, розница подавала заявку, но забраковала кандидатов. Тогда ответственность за подбор кадров передали командам, и они справились. Возможно, когда-нибудь в компании откроют информацию о зарплатах. Во всяком случае, когда по ошибке программиста эти сведения стали доступны всем сотрудникам, ничего страшного не случилось.

«Наш рост — это заслуга нашей модели управления», — считает Валерий Разгуляев. За 2018 год компания открыла 250 новых магазинов (всего более 700), а выручка составила 62 млрд руб. Компания тратит на управление (аренду и обеспечение офиса, а также сотрудников, которые не занимаются продажами) всего 1,5% от выручки, включая все налоги и отчисления от зарплат, тогда как другие ритейлеры — в полтора–два раза больше. Текучка персонала составляет 40% в год (у многих ритейлеров — 80—100%). При этом «Вкусвилл» не считает себя бирюзовой компанией — здесь есть три уровня иерархии и нет целостности сотрудников в понимании Лалу — многие работают за зарплату. «Вопрос не в том, бирюзовый ли ты по всем пунктам, а движешься ты в этом направлении или нет», — подчеркивает Разгуляев.


ФИНАНСОВАЯ ЛАБОРАТОРИЯ


«Я вообще не знаю, что такое бирюзовая компания, — говорит Максим Гапонов, лид круга коллаборативных практик компании Qiwi. — Вместо слова “бирюзовый” мы вкладываем в нашу систему управления конкретный смысл — нам важно решать задачи бизнеса».
Генеральный директор Qiwi Сергей Солонин с самого начала стремился к самоуправлению и исследовал разные подходы.


_________________________________________________________________________


Внедряя холакратию, генеральный директор должен отказаться от своей

власти в пользу довольно строгого свода правил. Однако разрушать

управленческий хребет небезопасно для бизнеса, может возникнуть хаос.


_________________________________________________________________________



Вдохновившись опытом компаний Valve и Zappos, он решил создать гибкую сетевую организацию, которая могла бы подстраиваться под реалии бизнеса. Эксперименты шли постоянно, структура провайдера финансовых сервисов менялась несколько раз. В Qiwi объединили людей в продуктовые команды, отказались от кабинетов, упразднили громкие должности. На полторы тысячи человек осталось три уровня иерархии.

На этом в Qiwi не остановились и решили поближе познакомиться с холакратией — привозили для консультаций ее автора Брайана Робертсона, сами ездили на тренинги. Но поняли, что система им не подходит. «Внедряя модель Робертсона, генеральный директор должен отказаться от своей власти в пользу довольно строгого свода правил — конституции холакратии, — говорит Максим Гапонов. — Однако разрушать управленческий хребет небезопасно для бизнеса, может возникнуть хаос, особенно в первое время. Мы хотели этого избежать». В Qiwi также не видели смысла переформатировать всю структуру компании в виде кругов, как должно быть в холакратии. Если направление не подразумевает работу в условиях неопределенности (операционная деятельность, бухгалтерия, экономическая безопасность и т. д.), то эффективнее сохранить там иерархию и классический менеджмент.

В 2016 году Солонин случайно наткнулся на книгу Сесиль Грин, которая разработала систему коллаборативного управления Collab (Cecile M. Green. Collaboration that Works: A Ruthlessly Practical Handbook for a Generative World). Методология Грин близка к холакратии, но построена по другим принципам. Компания запустила Collab в пилотном режиме на группе сотрудников, начала создавать круги, выстраивать процессы взаимодействия между людьми. Но пришла к выводу, что подход Грин недостаточно проработан для крупного бизнеса, некоторые практики оказались поверхностными. Кроме того, Collab — закрытая система, описывающая конкретную последовательность действий для любого возможного события. Контекст не учитывался, что ограничивало Qiwi.

В 2017 году компания начала разрабатывать собственный метод самоуправления — его назвали QLab. Несколько сотен сотрудников объединили в круги. По словам лида круга по развитию самоорганизации Натальи Чумаковой, в какой-то момент в компании было около 200 кругов, но когда изначальные задачи решили, часть кругов расформировали за ненадобностью. Сейчас в Qiwi 50—70 кругов, но, возможно, со временем и эта структура изменится.

В QLab нет конституции и многостраничного свода правил общения сотрудников. Каждое решение обсуждается с точки зрения того, может ли оно нанести вред компании или нет. В кругах у членов команды есть своя функциональная роль, и при выборе человека на эту роль компания учитывает его желание и компетенции. Полной взаимозаменяемости людей в кругах нет, но, по словам Натальи Чумаковой, компания расширяет экспертизу сотрудников, чтобы добиться пересечения компетенций между ролями. Например, уже сейчас программисты не только пишут код, но регулярно выходят в колл-центр, отвечают на звонки клиентов.

Эксперимент с QLab пока продолжается, поэтому в Qiwi параллельно с кругами существуют классические отделы — каждый сотрудник «приписан» к какому-то подразделению, формально у него есть руководитель. Сохранился и HR-департамент, который назначает компенсацию согласно системе грейдов. Информация о зарплатах в компании закрыта, а решения об изменении выплат принимает менеджер отдела. Возможно, со временем HR-департамент трансформируется, и вместо него останется центр HR-практик, который будет предлагать бизнесу конкретные методики. Но уже сейчас отдельные кадровые вопросы команды решают самостоятельно.

ПОХОЖЕ, В СКОРОМ ВРЕМЕНИ эксперименты с бирюзовыми технологиями выйдут в России на новый уровень. Венчурный фонд TealTech Capital (в числе его основателей — Андрей Кривенко из «Вкусвилла») организовал конкурс бирюзовых проектов, и в конце 2018 года заявку подали около полусотни компаний. По словам Валерия Разгуляева, который оценивал участников, в анкетах все выглядит оптимистично, но во время очного общения выяснилось, что некоторые больше говорили о самоуправлении, чем реально его использовали. Тем не менее по итогам конкурса фонд планирует сформировать сообщество, которое будет делиться бирюзовыми практиками друг с другом, а победители получат помощь менторов и доступ к обучению.

Для бизнеса главное, чтобы люди имели достаточно свободы, могли принимать решения и влиять на результат. Самоуправление дает такую возможность. Эта модель подходит не всем, но использование ее отдельных элементов принесет пользу большинству компаний.



AWATERA goes global!
AWATERA goes global!
18 января 2019
Завершилось большое деловое путешествие нашей команды по США. Мы проехали 14 городов, получили 1 предупреждение за превышение скорости, чуть не опоздали на 2 самолета, провели 50 встреч на уровне топ-менеджмента компаний, познакомились с 400 потенциальными клиентами и запустили более 10 новых проектов сотрудничества.

«Эта поездка положила начало ряду очень перспективных совместных проектов с компаниями из переводческой отрасли и смежных сфер деятельности и помогла существенно нарастить наше присутствие на американском рынке», — поделилась итогами поездки Юля Битинева, ведущий менеджер по развитию международного направления.

В прошлом году AWATERA поставила амбициозные планы по развитию бизнеса в США.

«В 2018 году мы открыли постоянное представительство в Бостоне и были приняты в Совет Новой Англии (New England Council), старейшую бизнес-ассоциацию в США, объединяющую более 500 крупнейших государственных и частных организаций, — рассказал старший вице-президент компании Андрей Егоров. — В наших планах не только сотрудничество с американскими компаниями, но и поддержка наших текущих и новых клиентов, которые планируют выходить на американский рынок».
AWATERA приняла участие в 9-м новогоднем заседании Московского переводческого клуба (МПК)
AWATERA приняла участие в 9-м новогоднем заседании Московского переводческого клуба (МПК)
27 декабря 2018
Команда AWATERA в очередной раз стала соорганизатором новогоднего заседания Московского переводческого клуба (МПК). Традиция проводить встречи перед новым годом зародилась несколько лет назад. Ежегодно участники переводческой отрасли собираются вместе, чтобы обсудить результаты прошедшего года и поговорить о планах на предстоящий. 9-е заседание МПК собрало более 120 представителей всех ведущих переводческих компаний.  


Директор AWATERA Алексей Шестериков выступил с презентацией на экспертном круглом столе: «Сколько стоит ваша компания?»

«AWATERA регулярно проводит оценку бизнеса партнеров и потенциальных кандидатов для слияния. На заседании мы поделись с коллегами своим подходом к оценке бизнеса, базирующемся на методе DCF (Discounted Cash Flow)», — рассказал Алексей.

Из выводов встречи хотелось бы отметить следующее:

- рынок России в 2019 году вырастет незначительно, что с учетом инфляции и курса рубля означает стагнацию;


- сделки по слиянию и поглощению за границей не имеют ничего общего с российскими реалиями. В России оценка бизнеса проводится с меньшими коэффициентами;


- зарубежный рынок более открыт к использованию технологий, нежели российский. Мы видим, что самые значимые и интересные кейсы  проходят с участием международных лидеров;


- технологический блок в этом году не вызвал должного ажиотажа, поэтому сейчас обсуждаются идеи по изменению формата и привлечению новых участников для предстоящих заседаний;


- интерес к западным рынкам растет.

Самую жаркую дискуссию этого клуба вызвал совместный доклад нашей коллеги Юлии Битиневой и Татьяны Рудневой из Effectiff.  Юлия и Татьяна занимаются развитием международного направления, в своем выступлении они поделились наблюдениями о разнице менталитетов американских и российских клиентов, рассказали,  как найти к ним подход и на какие моменты стоит обратить внимание, чтобы сотрудничество с иностранными партнерами стало эффективным.
Создание межгосударственной системы открытой научной информации iScience4ALL
Создание межгосударственной системы открытой научной информации iScience4ALL
20 декабря 2018
11 декабря 2018 года в Международном центре научной и технической информации (МЦНТИ) прошел брифинг, посвященный созданию межгосударственной системы открытой научной информации iScience4ALL.

Это первый проект, который объединит информационные ресурсы 22 стран-членов МЦНТИ с возможностью дальнейшего расширения и сделает возможным создание единой среды для распространения научно-технической информации.

Созданием iScience4ALL занимается МЦНТИ при поддержке специализированных информационных центров стран-членов МЦНТИ и ведущей лингвистической компании AWATERA.

«Научно-техническая информация движется в сторону цифровизации», — заявил Евгений Угринович, генеральный директор МЦНТИ.  «Переход от печатных научных изданий к электронным — это всего лишь вопрос времени. Мы уже видим, что национальные и корпоративные массивы научных данных становятся все более открытыми, создаются электронные научные хранилища, профильные поисковые сервисы, формируются профессиональные информационные платформы и сетевые сообщества. Если к этому добавить прозрачность национальных границ, то с одной стороны мы имеем неизмеримые возможности, с другой — ряд трудностей, с которыми сталкивается международное научное сообщество.

К примеру, на сегодняшний день нет единого унифицированного информационного пространства. Только в странах-членах МЦНТИ насчитывается 540 репозиториев НТИ, все это разрозненные, независимые проекты.

Существует большая проблема недостоверности научных статей, индексов и рейтингов. Отсутствуют эффективные механизмы распространения НТИ на межгосударственном уровне, так как  возникают политические противоречия, вопросы, связанные с  интеллектуальной собственностью, языковые барьеры.  

Проект iScience4ALL  — это шаг к устранению обозначенных трудностей и развитию открытой науки. Платформа откроет ученым бесплатный доступ к проверенному контенту, позволит создать объединенные фонды НТИ, накапливать, распространять информацию, стимулировать совместную работу научных групп.

При этом сам информационный ресурс или его элементы, при фактическом размещении на территории одной или нескольких стран-членов, будут на равных условиях принадлежать всем странам-участницам проекта и управляться в соответствии с общепринятыми нормами международного права, исключая тем самым риски получения кем-либо необоснованных преимуществ и любых форм дискриминации. Это также позволит странам-участницам подключать свои информационные ресурсы к создаваемой системе, не нарушая существующих национальных требований и норм.


Еще одно ключевое преимущество системы  —  это преодоление языковых барьеров. Благодаря современным технологиям автоматизированного перевода пользователи смогут получать информацию на родном языке. Эту возможность предоставляет наш партнер, лингвистическая компания AWATERA», — рассказал в своем выступлении Евгений Угринович

«Научные проекты всегда представляли для нас большой интерес, особенно когда они связаны с лингвистикой и мы можем внести свой вклад в их развитие», — отметил Алексей Шестериков, директор AWATERA. «Так было с «Переведем Coursera» — краудсорсинговым переводом лучших курсов мира на русский язык  — или проектом по созданию системы машинного перевода для татарского языка совместно с Академией наук Республики Татарстан.

iScience4ALL —  это новая, интересная задача, где мы хотим объединить разработки в области машинного перевода с экспертным, человеческим переводом.  

Мы хотим дать пользователям возможность самим выбрать необходимую услугу. Например, получить мгновенный машинный перевод с учетом отраслевой терминологии, чтобы быстро ознакомиться с материалом. Для более глубокого погружения в контекст можно будет добавить услугу пост-редактирования — отраслевой эксперт оперативно доработает результаты МТ. Или же выбрать профессиональный перевод, если материалы необходимы для дальнейшего публичного использования на соответствующем языке», — рассказал Алексей.  
Новогодний прием, организованный Международным центром научной и технической информации (МЦНТИ)
Новогодний прием, организованный Международным центром научной и технической информации (МЦНТИ)
13 декабря 2018
Научные проекты всегда представляли для нас большой интерес, особенно когда они связаны с лингвистикой и мы можем внести свой вклад в их развитие. Так было с «Переведём Coursera» — краудсорсинговым переводом лучших курсов мира на русский язык — или проектом по созданию машинного перевода для татарского языка совместно с академией наук Республики Татарстан.
Впереди новый интересный проект с Международным центром научной и технической информации (МЦНТИ). О нем мы вам скоро расскажем.
На новогоднем приеме, организованном МЦНТИ, Алексей Шестериков, CEO AWATERA, презентовал компанию, поделился достижениями и ближайшими планами.
Мы благодарим организаторов МЦНТИ и отдельно директора министерства Евгения Угриновича за приглашение, возможность пообщаться в неформальной обстановке и обсудить намеченные цели.
История AWATERA. Интервью на страницах Business.ru
13 декабря 2018
18 лет назад два друга-лингвиста занялись коммерческими переводами. Сегодня у них больше 5000 клиентов по всему миру и 1 место в рейтинге лингвистических компаний России и СНГ. О конкурентах, кризисных временах, выходе на зарубежный рынок и том, как за 18 лет не потерять своих первых клиентов, Бизнес.ру рассказали основатели компании AWATERA.

Ссылка на интервью: https://www.business.ru/article/1499-kak-upravlyat-60-000-lingvistov-po-vsemu-miru-sidya-v-moskovsko...
Выступление Максима Брызжина в передаче "Капитаны бизнеса" на радио Mediametrics
13 декабря 2018
Прямой эфир, передача "Капитаны бизнеса" на радио Mediametrics. В минувшие выходные мы рассказали о бизнесе AWATERA и основных принципах подбора команды. Если вы не были с нами в эфире, то для вас доступна запись.

 
Директор по инновациям AWATERA Антон Воронов выступил на научно-популярном фестивале Pint of Science Russia
13 декабря 2018
Директор по инновациям AWATERA Антон Воронов выступил на научно-популярном фестивале Pint of Science Russia
Этот уникальный проект делает научные исследования доступными для всех. В барах, в неформальной обстановке собираются эксперты, чтобы простым языком рассказать о последних научных открытиях, новых технологиях и их практическом применении.
Представляем вам лекцию Антона о современном состоянии технологий машинного перевода, их месте и роли в переводческой отрасли и общении.


Выступление Алексея Шестерикова на встрече клуба CEO Harvard Business Review Россия
Выступление Алексея Шестерикова на встрече клуба CEO Harvard Business Review Россия
23 ноября 2018
В этом месяце Венский университет бизнеса и экономики совместно с Harvard Business Review Россия провел встречу клуба CEO на тему «Зачем вам нужен MBA?». Участники клуба в формате круглого стола обменивались мнениями о необходимости степени для руководящих позиций.

Алексей Шестериков, генеральный директор AWATERA, поделился своими критериями при подборе ТОП-менеджмента компании:

«Я понимаю всю важность такого образования. При этом ключевое значение для меня играют опыт, умение работать в команде, способность вести компанию в критических, кризисных условиях. Однако на некоторых направлениях наличие подобного образования было одним из определяющих факторов. Например, на развитие американского направления мы взяли СЕО со степенью МВА Antwerp Management School по маркетингу и уже ощутили эффективность его управления. Позицию CFO занимает специалист c дипломом MBA по финансам, что позволяет закрывать весь международный контур».
«Бирюзовые ли мы?»
«Бирюзовые ли мы?»
16 ноября 2018
30 октября Максим Брызжин, председатель совета директоров AWATERA, принял участие во встрече клуба HR-директоров, организованной Harvard Business Review. Максим рассказал о стратегии бирюзовой организации и о результатах ее применения в AWATERA.

«В 2017 году произошло слиянии двух гигантов, ABBYY LS и "Трактата", и образование единой компани AWATERA. Обе компании до слияния функционировали в разных управленческих парадигмах: оранжевой и зеленой. Поэтому при объединении столь разных бизнес-культур неизбежно возникли противоречия. Мы выбрали трансформацию в бирюзовую компанию как самый эффективный и гармоничный путь их преодоления», —  поделился Максим на выступлении.

Бирюзовые организации — «организации будущего» или «живые организации» — тип компаний, описанных Фредериком Лалу, бывшим партнером McKinsey & Company. Такие организации характеризуются целостностью и наличием хорошо осознаваемой всеми участниками цели; активным использованием самоуправления без многоуровневой иерархии; доверием к сотрудникам; отказом от сложных систем контроля; высоким уровнем личной ответственности и эмоциональной вовлечённости сотрудников.

«Выбрав бирюзовую стратегию, мы понимали, что это многолетний последовательный процесс. Тем не менее за прошедший год мы успешно прошли этап перехода на бирюзовый стиль коммуникации среди топ-менеджмента компании. Следующий этап —  это его "прорастание" по всей компании», —  рассказал Максим.
AWATERA на встрече с президентом и членами правления EUATIC
AWATERA на встрече с президентом и членами правления EUATIC
6 ноября 2018
В конце октября в Будапеште в рамках международной переводческой конференции Meet Central Europe (MCE) прошла встреча Московского переводческого клуба (МПК) с президентом и членами правления EUATIC. От лица МПК в мероприятии приняли участие Алексей Шестериков (AWATERA), Константин Иоселиани (Janus Worldwide), Николай Куликов (АКМ-Вест).

«Мы пришли к договоренности о развитии сотрудничества, необходимости обмениваться опытом, а также обсудили перспективы вступления в EUATIC», — поделился итогами встречи Алексей Шестериков, генеральный директор AWATERA.

EUATIC (European Union of Associations of Translation Companies) объединяет  переводческие ассоциации по всей Европе, создает условия для решения трудностей в переводческой отрасли и способствует ее развитию.
Уникальные гости в офисе AWATERA
Уникальные гости в офисе AWATERA
12 сентября 2018

В преддверии предстоящей конференции Translation Forum Russia к нам приехали Константин Дранч и Ренато Бенинатто.

Константин — обозреватель рынка переводов и автор крупнейшего аналитического проекта translationrating.ru. Ренато — легендарная личность в переводческой отрасли: основатель ведущей аналитической и консалтинговой компании Nimdzi, специалист, известный своими инновационными идеями и успешными глобальными проектами.

Конечно же, мы говорили о переводческом бизнесе: обменивались опытом, обсуждали тенденции, делились планами и просто получали огромное удовольствие от общения с настоящими профессионалами.

Встреча состоялась в рамках нашего сотрудничества с Translation Forum Russia. Эта крупнейшая в Европе конференция отрасли переводов и локализации совсем скоро откроет свои двери, а мы по традиции поделимся с вами чем-то очень интересным… Но об этом позже.

AWATERA усиливает свои позиции на рынке США путем объединения с компанией Emporium Linguae
12 сентября 2018
2 июля 2018 года произошло слияние двух компаний — AWATERA и американской переводческой компании Emporium Linguae. Ее владелец Андрей Егоров возглавит офис AWATERA в США.

«В 2017 году мы взяли паузу для унификации бизнес-процессов и создания универсальной платформы для дальнейших объединений. В этом году важным практическим шагом в этом направлении стало слияние с Emporium Linguae. Оно усилило нашу сосредоточенность на продвижении компании на внешних рынках, открыло новые возможности для увеличения прибыли и расширения присутствия на рынке США», — рассказывает генеральный директор AWATERA Алексей Шестериков.

Emporium Linguae специализируется на субподрядах для крупных американских MLV. С момента основания эта компания применяет стратегию личных отношений с клиентами. Это так называемый банковский принцип personally known. В результате за первые два года работы Emporium Linguae удалось стать партнером TransPerfect, Keywords, Welocalize и других MLV из первой десятки.

«Для нас слияние — это возможность объединить нашу стратегию развития и уникальные технологии продаж с действительно первоклассными продуктами AWATERA. Это новые услуги, новые языковые пары, база исполнителей по всему миру, последние технологические разработки... все, что открывает новые горизонты для развития бизнеса», — добавляет основатель Emporium Linguae Андрей Егоров.
О серьезном в неформальной обстановке
О серьезном в неформальной обстановке
14 мая 2018
14 мая директор по инновациям AWATERA Антон Воронов выступил на научно-популярном фестивале Pint of Science.

Это уникальный проект, делающий научные исследования доступными для всех. В барах в неформальной обстановке собираются эксперты, чтобы простым языком рассказать о последних научных открытиях, новых технологиях и их практическом применении.

Антон рассказал о современном состоянии технологий машинного перевода, их месте и роли в переводческой отрасли и общении.

В наше время мир становится более связанным, экономика ускоряется, объем информации увеличивается, и она становится более доступной. Одновременно с этими изменениями возрастает и потребность в переводческих услугах и технологиях.

Технологии, как и во многих других отраслях, играют все более важную роль. Автоматизация позволяет эффективнее работать самим переводчикам, менеджерам — эффективнее управлять сложными переводческими проектами. Наконец, технологии машинного перевода переводят совсем без участия человека!

Мы попробовали разобраться, какое будущее у технологий перевода, станут ли невостребованными профессиональные переводчики и сможем ли мы опять, как это было до Вавилонского смешения языков, свободно общаться с любым человеком в мире без посредников.