Бирюзовый след

Как AWATERA стала бирюзовой организацией, за что нас критикуют сотрудники, какие зарплаты у топ-менеджеров. Об этом и многом другом читайте в свежем номере Harvard Business Review Россия, посвящённом ключевым идеям 2019 года.

Ниже мы приводим полный текст публикации.

ЮЛИЯ ФУКОЛОВА — старший редактор

«Harvard Business Review — Россия».

Концепция бирюзовой организации и, в частности, идея самоуправления будоражит умы российских предпринимателей. Реальные проекты пока приживаются с трудом: эксперимент в Сбербанке закончился неудачно, компания «Кнопка» отказалась от холакратии. И все же многие компании связывают свое будущее именно с самоуправлением, так как рассчитывают, что оно придаст им необходимую гибкость.

«Мы создаем бирюзовую организацию, и в нашем случае это вынужденная мера», — говорит Алексей Шестериков, генеральный директор и совладелец компании Awatera, лидера на рынке переводческих услуг. Компания образовалась полтора года назад в результате слияния двух игроков — «Трактата» и ABBYY Language Solutions. В каждой организации работало примерно 150 человек, но культура сильно отличалась. В «Трактате» царила дружеская, почти семейная атмосфера и взаимовыручка, акционеры редко появлялись в офисе и могли заниматься другими проектами. Но результаты не устраивали руководство компании — бизнес развивался медленно или даже стагнировал. В ABBYY LS, наоборот, был принят жесткий стиль управления, отделы бились за выполнение KPI, конкурировали между собой, и компания динамично росла.

Владельцы планировали сделать объединенную структуру технологичной, способной быстро меняться. Легче всего было бы насаждать процессы и культуру одной из компаний, но ни та, ни другая культура не были идеальными. В итоге решили объединить процессы, используя лучший опыт обеих команд, и на этой базе создавать новую компанию с новым названием и новой культурой. «Мы решили, что для нашей задачи как раз подходит бирюзовая концепция», — говорит Алексей Шестериков.

В 2016 году в России вышла книга экс-партнера McKinsey Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и сразу стала мегапопулярной. В ней предложена идея бирюзовой организации. Плоские структуры и самоуправляемые команды существуют давно, но именно Лалу создал яркий запоминающийся образ, который проник в умы менеджеров и предпринимателей. По его мнению, красные компании — импульсивные и неорганизованные, они живут по принципу стаи и вожака.

Янтарная модель — конформистские структуры (религиозные учреждения, армия). В оранжевых компаниях царит культ эффективности, а успех измеряют прибылью. Зеленые поддерживают семейную культуру, социальную ответственность. Наконец, новый, эволюционный тип организаций — бирюзовые. Лалу выделил три основные характеристики бирюзовой компании.

• Самоуправление. В бирюзовой структуре нет иерархии и нет начальников. Лидеры есть, но они не раздают указания — сотрудники сами принимают решения. Для распределения ролей и устранения конфликтов существуют специальные процедуры; внутренняя мотивация ценится гораздо больше внешней.

• Целостность. В бирюзовых компаниях царит атмосфера доверия, нет места символам статуса, лжи и манипуляции. Люди следуют призванию и ценностям.

• Эволюционная цель. Прибыль — это побочный продукт выполненной работы. В бирюзовых организациях стратегию не спускают сверху. Бюджеты используются для принятия решений, а не для отслеживания KPI.

Много ли в мире организаций, которые соответствуют всем этим признакам? Фредерик Лалу привел примеры одиннадцати компаний. Среди них — Buurtzorg (медицинский уход на дому, Нидерланды), Patagonia (одежда для активного отдыха, США), FAVI (меднолитейный завод, Франция), Берлинская евангелическая школа, Morning Star (переработка помидоров, США) и другие. Как поясняет управляющий партнер консалтинговой компании «Правила игры» Сергей Бехтерев, который лично посетил семь организаций «списка Лалу», он не слышал, чтобы на Западе на конференциях активно обсуждали бирюзовые организации. Зато в России тема неизменно вызывает дебаты. Причин здесь несколько.

В России, по мнению Бехтерева, некоторые менеджеры рассчитывают на волшебную пилюлю. А Лалу подал свои идеи в яркой упаковке, кажется, что их можно легко внедрить. По словам консультанта, сегодня в России многие компании называют себя бирюзовыми, но по сути таковыми не являются, а под бирюзовостью часто скрывается управленческий бардак. Сделав бизнес самоуправляемым, менеджеры также хотели бы освободить время для других проектов и снять с себя ответственность. Кого-то, например, вдохновляет опыт генерального директора Qiwi Сергея Солонина, который отправился в многомесячное кругосветное путешествие, а компания продолжает успешно развиваться.

Руководители, задумавшиеся о внедрении самоуправления, должны быть готовы к сложностям. Во-первых, говорит Сергей Бехтерев, для начала нужно овладеть приемами традиционного менеджмента — ни один бизнес из «списка Лалу» от них полностью не отказывается.